项目总监主要负责什么,项目技术总监的职责?

中秋节放假前的最后一天,我本已跟老婆约好晚上一起吃饭,无奈被老板叫去吃烧烤,几瓶啤酒下肚后,跟我说希望我能全面负责公司的项目交付工作。

为什么有这个想法呢?他说他自己擅长销售,想接下来把精力放在市场拓展上,而另一个股东擅长写解决方案,想把精力放在售前上,只有我最擅长交付,在项目管理上的表现是过去他们所请的项目经理中最好的,所以要把交付给到我来做。

同时,他也对我提出了要求,他说了很多,归纳下来,主要是三点:

一、团队的积极性要搞起来。他认为最近一段时间没人加班,这是不正常的,要我把大家的积极性调动起来。

二、项目的管理要规范起来。他举了个例子,比如某个开发人员一走,后面的工作就接不上,这是有问题的,要我把项目管理流程规范起来。

三、不要让客户有投诉。他认为在过去的项目实施中,客户的投诉很多,对公司的影响不好,他认为如果项目实施得好,客户就不该有任何投诉。

针对他讲的这些问题,我一个个做了解释。

一、团队没有人加班是正常的。

第一,项目已经上线,现在是试运行阶段,开发任务没有那么多了,不需要加班;

第二,团队在项目实施过程中是要把控节奏的,该突击的时候要突击,该休整的时候就要休整,总是处在超负荷状态,大家会疲的;

第三,公司已经半年时间没有正常发工资了(因为今年的市场环境不好,客户迟迟没有回款,公司的现金流出现很大问题),这个时候大家还能够留下来把本职工作干好已经相当不错了。

二、项目管理的规范问题。

我反问他,公司有这么多项目管理的流程规范,你执行下去了吗?他说没有,他认为就是因为没有执行所以项目管理才会乱。我说不是这样,我们公司才几十个人,你非要拿着华为IBM的流程去搞,怎么搞的了。

第一,公司管理要想匹配这样的流程是要增加很多管理成本的,我们目前做不到,而且也没有这个必要;

第二,管理的本质是“管控”和“梳理”,我认为梳理在前,管控在后,而梳理的核心,就是把实施过程的每个节点都衔接好,把团队的每一个人都服务好,让大家能够舒服的去做事情,减少无价值的工作消耗,把效率最大化。服务做好了,管理自然就有了,几十个人的团队做到这点并不难;

第三,为什么开发人员一走,后面的人就很难接手?按理说只要项目文档完备,这个问题应该是不存在的。但实际操作中很难实现,因为To G类项目需求经常会因为领导的一个想法而发生变动,作为乙方很难对这些变动做对等控制(做过To G类项目的都知道,所谓的需求边界就是一个框架,走需求变更流程比登天还难),而项目在某些阶段又需要赶进度,所以等所有设计文档都齐备再去开发是不现实的。有这个时间和精力还不如多花点心思在团队建设上,确保团队成员的稳定比什么都重要。

三、不让客户有任何投诉是做不到的。

因为项目在售前阶段为了能够拿单,售前顾问会把客户的预期拔得很高,而到了交付阶段就要想尽一切办法控制实施成本,确保项目利润。在这个过程中会降低客户预期,客户有投诉是再正常不过的事情,你不能因为客户有投诉就否定项目经理的工作。

他跟我说,客户说得最多的就是你们不懂业务。我反问他,客户有没有说过哪个服务商是懂业务的?他说好像没有,某某服务商被他们骂得更惨。我说为什么会这样呢?因为他们是G类客户,习惯于高高在上,他们不愿意花时间跟你一起去验证系统,恨不得你把所有的工作全部做完,你如果做不到,他们就会说你不懂业务。出于成本考虑,我不可能安排一堆的实施顾问,挨个去帮他们做事情,这是不现实的。

聊了一个晚上,有些他听懂了,有些又似懂非懂。临行前他又跟我说,公司把交付工作托付给我,让我趁着假期好好想想,怎样能把交付工作做好,希望节后能正式给他一个回复。

说实话,我很纠结。对于交付工作我完全有信心做好,但我没有信心达到他所提的标准。项目交付是个系统工程,没有可能在任何环节都做到百分百,他和其它股东没有交付经验,有些道理他们很难理解,在工作过程中少不了会对我横加指责。

我觉得如果接了这个项目总监,多半是个吃力不讨好的事情,而如果不接,以他们对交付的理解,这个公司是玩不下去的。朋友们,你们觉得我接还是不接呢?

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