产品运营的工作内容有哪些(直播运营的工作内容有哪些)

本篇文章针对 “运营人面对全新事物,如何建立对应的认知以及解决思路” 来展开。

当你进入一个新公司的时候,并且面对着你之前完全没接触过的工作时,我们通常会有2种做法:

做法1:直接去收集大量的相关资料,然后一点点整理,最后再去分析总结。

有时候你会因为碰到某些知识点而感到兴奋,然后逐步发散,大部分的时间都被浪费掉,最终你收集了不少看似有用的资料,但却迷失在堆积如山的资料中,迟迟无法下手。然而此时,ddl所剩无几,你也拿不出有效的结论,在领导面前失去信任。

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做法2:希望找到一个全面的 “知识体系” ,帮助你回答所有难题。

典型的就是大家手里收集了不少“知识图谱”、“技能图谱”当作自己的知识体系,但当你要去解决问题的时候,你会发现你既没有知识,也没有体系,你仍然无法解决问题。因为这体系并不是在你的脑中生长出来的,它仍然只是跃然纸上的一堆文字而已。真正的知识体系一定是建立在你对解决这类问题时,有可以依据的方法论,并且你拥有实际运用过的经验。

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这两种做法,如果直接去使用,其实无法真正帮我们去解决问题,因为这两种做法是有使用前提的,也就是要明确起点和目标

01

如何正确面对全新领域?

第一步:先整理自己已有的初步认知。

比如我目前是一个非常普通的运营小主管,涉及的工作包含内容运营、用户运营、活动运营,希望在内容运营上进一步提升,但我在这方面了解并不多。这种情况下,我可以先整理自己对内容运营的认知,具体如下:

第一部分:内容的生产

我对内容生产的理解是?

已有认知:内容生产包括自己创作、PGC、UGC……

已有认知的证明:我写过的理解/做过的证明是什么?

尚且缺失的认知有:PGC、UGC

PGC的理解是什么?

UGC的理解是什么?

可以去哪里补充认知?

阅读书籍:可以读XXX书

学习课程:可以报名XXX课程

请教高手:可以向XXX请教

补齐之后我的认知是?

关于PGC的理解:1、2、3

第二部分:内容的组织和加工

方法同上

第三部分:内容的分发

方法同上

通过这样的方式去逐步的将已有的认知整理出来,你就知道当下自己的认知究竟是如何,但是人是无法做出超出自己理解范畴之外的事情,因此有些认知,我们仅仅凭借自己学习是不够的,我们还需要向高手请教,让他们来补充我们缺失的认知维度。

第二步:拿着已有认知,请教高手

继续前面的例子,当我在内容运营上已经提升到了一定的水平之后,我认为我在很多地方已经没有明显的短板了,想要在职位上有所突破,想要成为一名运营总监。我对运营总监的认知如下:

王志忠

担任教育行业运营总监需要具备的条件?

如团队管理、业务理解、专业技能(运营技能)、上下级沟通…

月薪在25k-35k左右

这样的薪资哪个公司能满足?应该只有大厂能满足

我当下所做的业务是知识付费/在线教育产品

我们公司当下的业务模型是什么样子的,我认为其他在线教育公司的业务模型应该是XXX这样的,应该差别不大。

然后我们拿着前面的认知,去向高手进行请教,就获得了以下认知:

寻求认知补充的对象有谁?

新东方运营总监XXX、跟谁学运营总监XXXX,需要想办法链接到。

他们给我补充的认知有哪些?

① 除了前面提到的几个点,他们说要当教育行业运营总监还要了解不同行业的差别,比如教育行业里有K12、有留学培训、成人教育行业,他们的业务模型是什么样子的。

② 能满足你25k-35k薪资的公司有公司1、公司2、公司3,其实不止大厂能满足,一些创业公司也是可以满足的。

③ 在管理团队上也有区别,如10人团队管理更多的是直接的沟通、50人团队需要一定的机制、200人团队需要考虑组织架构等。

④ 评判一个人能不能胜任总监的维度有1、2、3……

通过获得这些认知之后,再将它们补充到你已经整理的认知框架中去。这件事情无法一朝一夕完成,需要保证的是“持续”。因此我们要为自己的成长去规划一套系统。

第三步:构建系统,确保执行与反馈

① 建立你的知识框架,梳理相关的问题并且创建题库,以题库来导航。

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在这里需要注意的就是,这里并不是简单的贴资料,而是基于这些资料去添加上你的解读、与思考。重要的从来都不是资料,而是你的认知;资料不重要,重要的是资料的使用。

② 围绕每一个模块,都努力进行对应的产出,直至形成每一块的参考案例.

就比如我当下所做的会员社群,无论社群做的最终如何,我都有产出对应的认知、以及各种资料、文档等等,这些就是我的产出,随着不断更新迭代,我都会看到每个阶段都自己是如何一步步过来的,随着精华的多次萃取,我就能对掌握的认知理解更加深刻。

关于认知的建立就讲到这里,下面来谈谈如何解决所要面对的问题。

02

如何更好地解决所面对的问题?

在《系统之美》这本书中,关于系统的定义如下:

系统并不仅仅是一些事物的简单集合,而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。从这一定义可见,任何一个系统都包括三种构成要件:要素、连接、功能或目标。

我们可以将我们所要面对的问题看作一个系统,按照下面的步骤进行思考和解决问题:

第一步:明确要实现的功能或目标

通常我们接到一些任务时,比如领导让我们去调研一些产品、拆解一些案例、做一下竞品分析等,我们通常问都不问就着手去干活了,这样就很容易导致 “做白工” 。你的确付出了时间、精力以及努力,但却做出了对领导来说毫无用处的东西。

为了避免这样的情况出现,在做之前我们一定要明确做这件事情的目的以及目标。

通常领导要我们做这些事背后的目的,大致有这几种可能:

① 提供决策依据(存在哪些机会和风险,让领导决定要不要做)

② 诊断分析原因(存在哪些问题,优先级是什么,让领导进行判断要解决哪些问题)

③ 给出解决方案(我们能做什么,应该做什么,让领导决定具体要做哪些事情)

举个例子,假设之前公司完全没有做私域这件事,此时领导要我们去做私域方面的调研,了解到他背后的目的是判断私域这件事要不要做。

基于这个目的,我们需要继续往下思考,逐步往下多问几个why?最终把目标明确下来。

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解读到这里,我们就明白了去调研私域这件事,是为了支撑领导想做私域的想法,也就是对做私域这件事进行可行性评估,并给出相应的结果。

第二步:列出要素,整理框架

前面提到,评估做私域的可行性,是为了支撑领导想做私域的想法。也就是我们需要思考从哪几个角度来看,我们究竟是否能做以及如何做,将问题列出来,然后整理相应的要素:

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第三步:梳理连接,检查方案

单从上面的图来看,仅仅是列出要素是不够的,必须梳理每一个点说出来的目的是什么,也就是他们之间的连接。

第一个问题主要是提出了背景,主要是为了引起目标人群对问题的重视。

第二个问题主要是阐述解决问题的核心在于私域流量的搭建。

这两个问题主要的目的在于表达做私域的必要性。

第三个问题与第四个问题则是为了强调我们做私域所具备的充分性。

通过四个问题的展开回答,最终得出我们做私域是充分且必要的结论,这样才能说服领导去做私域。

如果你已经明确了应该做私域,可能就需要进一步的展开思考,给出最终的行动建议。

作者:志忠 事现运营主理人,还原运营事件的本来面目,为你呈现背后的逻辑,只讲方法,不讲道理!

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